「どう稼ぐか」は変わる、変わらなければならない

　日本経済新聞（９月８日朝刊）によると、創立１００年目の自動車メーカー「スズキ」が、成長の壁に直面している。

　スズキといえばインド。２０２０年３月期の世界販売台数の半分にあたる１４３万台を占める。これは、現在９０歳になる鈴木修会長が、社長時代の１９８２年に進出し、低コストの小型車づくりで成長できたからだ。「アルト」は約４２万円で、インドでは国民車として認知されている。ただ、インドは急速に豊かになっている。中間層が００年の約４パーセントから１８年の約５４パーセントになっている。自動車市場ではＳＵＶ（多目的スポーツ車）の人気が高まり、ここで韓国の現代自動車グループに押されているのだ。そこでスズキは、今度はパキスタン、ミャンマーへの進出を計画。しかし、安い小型車路線を続けるならば、早晩、インドと同じ課題に直面するだろう。

　続く９月９日朝刊。スズキは昨年、トヨタとの相互出資による提携を発表したが、トヨタからしてみれば、グループ傘下には軽自動車のライバルダイハツ工業も抱えている。スズキにどこまで経営資源を割くかは読み切れない。こうした危機の中で、俊宏社長への円滑なバトンタッチという事業承継の課題は残されたままだ、と記事は指摘する。

　企業経営は変化の連続だ。儲かるモデルが見つかったとしても、いずれは古くなる。そこにこだわると、次に失敗する。成功体験は失敗を準備するのだ。ならば、次々と先を見続けるしかない。例えば、稼ぎ頭は１０年でがらりと変わることもある。、イオンは小売りから総合金融へ、サッポロホールディングスは酒類から不動産へといった具合に（同９月９日朝刊）。苦境のアパレル業界、なかでもスーツ業界では、ＡＯＫＩホールディングスがスーツ依存の経営からの脱却を急ぎ、ネットカフェやカラオケ店などの娯楽業の店を増やしている。娯楽系は、店舗の運営人員が少なくてすむなど、事業コストが低く、利益率が相対的に高い。同じくはるやまＨＤも、スーツ店内に理容店やクリーニング店、マッサージ店などを取り入れるステーションを増やすという。青山商事も同様のようだ（同９月９日朝刊）。記事では異業種に活路を見いだす戦略が奏功するかは「依然として見通しにくい」とあるが、やるしかないのだ。